Se suponía que la ayuda exterior ayudaría a las naciones necesitadas, pero enriqueció a los contratistas occidentales
En su discurso de despedida en 1961, el presidente Dwight D. Eisenhower advirtió a la nación sobre la relación cada vez más estrecha y lucrativa entre el gobierno de EE. UU. y la industria de defensa. Denominó a esta constelación como el “complejo militar-industrial”, introduciendo este término en el léxico político estadounidense. Más de 60 años después, en enero de 2023, el administrador de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) del presidente Biden aplicó la misma idea al sistema estadounidense de ayuda internacional.
“Estamos enormemente inclinados a trabajar con grandes organizaciones internacionales o contratistas con sede en los EE. UU.”, dijo Samantha Power, administradora de USAID, del Foro Económico Mundial en Davos. “Así que estamos tratando de cambiar eso al derribar la barrera de entrada y llegar más allá del tipo tradicional de complejo industrial de ayuda”.
Según USAID, el objetivo de la ayuda exterior debería ser acabar con la necesidad de su existencia. Pero USAID y el sector privado estadounidense han crecido juntos desde la fundación de la agencia, integrando un motivo de lucro en gran parte de la programación de USAID que sostiene su longevidad. La dependencia de USAID de los contratistas occidentales ha cimentado el control del sector privado sobre el desarrollo, haciéndolo casi indistinguible de la agencia gubernamental a la que sirve. “Estas firmas consultoras son esencialmente USAID”, dijo un ex empleado de USAID. “Están haciendo lo que el gobierno [USAID] debería estar haciendo. Pero lo están haciendo con fines de lucro”.
Hay ejemplos de esta dinámica en todo el mundo. En Haití, USAID confió en Chemonics para implementar su respuesta al terremoto de 2010 a través de contratos sin licitación que la agencia lanzó días después de la emergencia. Los fracasos de la consultora comenzaron a salir a la luz a través de numerosos escándalos. En un caso, Chemonics no contrató a un número significativo de haitianos cuando implementó el programa “dinero por trabajo” de USAID. Pero solo tres meses después de que surgiera el escándalo, USAID otorgó a Chemonics $53 millones adicionales para implementar 141 nuevos proyectos en Haití. El complejo industrial-ayuda se sostiene a sí mismo a través de sus fracasos.
USAID fue establecida en la década de 1960 por la administración Kennedy con dos objetivos centrales. El primero fue llevar a los países a la autosuficiencia. El segundo fue abrir mercados y oportunidades comerciales a las empresas estadounidenses. La agencia de desarrollo fue parte de la respuesta de Estados Unidos a la Guerra Fría y un esfuerzo por ganarse los “corazones y las mentes” de las personas en los países en desarrollo. USAID financió países de importancia estratégica, en busca de oportunidades para exportar los principios del mercado neoliberal a través de la flexibilización de las regulaciones comerciales, la garantía de préstamos, la concesión de becas y la apertura de los países en desarrollo a los agronegocios.
Por ejemplo, en la década de 1960, el presidente Lyndon B. Johnson se negó a enviar ayuda alimentaria de emergencia para detener una hambruna en la India hasta que el país adoptara ciertas reformas agrícolas y económicas. Cenas en nuestra mesa. Cuida tus modales”, explicó Johnson a un funcionario de USAID. En 1967, después de que India siguiera su curso, la administración de Johnson suministró cereales y tecnología agrícola de Occidente, incluidas nuevas variedades de trigo y arroz, fertilizantes, pesticidas y esquemas hidráulicos. Para Johnson, la misión de USAID era alentar la compra de insumos agrícolas industriales estadounidenses y el abandono de los métodos agrícolas locales tradicionales.
A partir de la década de 1970, EE. UU. subcontrató cada vez más las funciones gubernamentales al sector privado a través de la contratación. A nivel nacional, el gobierno comenzó a brindar servicios sociales como bienestar infantil, adopciones y atención de salud mental a través de empresas privadas. Al mismo tiempo, los funcionarios estadounidenses se centraron cada vez más en la “medición basada en el desempeño” y la “gestión por objetivos”. Durante la guerra de Vietnam, el secretario de Defensa, Robert McNamara, desarrolló formas de medir las operaciones militares de EE. UU., incluidos los “índices de destrucción” para diferentes sistemas de armas y operaciones militares. Estas tendencias se extendieron a USAID. En 1969, la agencia de desarrollo introdujo su enfoque de Marco Lógico, que requería que todos los proyectos describieran sus Actividades, Productos, Propósitos y Metas de manera sistemática. La Oficina de Vietnam se convirtió en la misión más grande de USAID,
Estos marcos luego sirvieron como base para prevenir el despilfarro, el fraude y el abuso a través de las Oficinas del Inspector General, que se establecieron durante la administración Carter. Las oficinas aumentaron la rendición de cuentas en el gobierno, pero también dieron como resultado un creciente gerencialismo y un enfoque en los resultados de desempeño a corto plazo, que a menudo son antitéticos a los enfoques de desarrollo. A medida que el Congreso aumentó su supervisión sobre USAID, la agencia se vio envuelta en la expansión de la regulación y las métricas de desempeño, transformándose de una organización que planificaba e implementaba proyectos en una que solicitaba ofertas y supervisaba a los contratistas.
A nivel nacional, la prestación de servicios sociales por parte de empresas con fines de lucro se disparó durante este período. Entre 1977 y 1997, la cantidad de proveedores de servicios sociales con fines de lucro, incluidos servicios individuales y familiares, capacitación laboral y rehabilitación vocacional, cuidado infantil diurno y atención residencial, aumentó en un 202 %, mientras que la cantidad de proveedores sin fines de lucro aumentó en un 125 %. . Estas empresas eran expertas en el uso del sistema de métricas de desempeño del gobierno. Algunos de los mayores contratistas de USAID, como Creative Associates International y Abt Associates, comenzaron durante esta época como contratistas de servicios sociales.
En la práctica, la diferencia entre las empresas con y sin fines de lucro también comenzó a evaporarse. Los salarios de los directores generales en las empresas humanitarias y de desarrollo sin fines de lucro aumentaron, incluidas World Vision y Save the Children, donde pueden superar los $ 500,000 anuales. Las empresas comenzaron a crear redes complejas de asociaciones y coaliciones, donde las empresas sin fines de lucro y con fines de lucro tenían personal y contratos superpuestos.
El estado contratante, a cargo de consultores, tomó forma. En lugar de personas sobre el terreno que trataban con representantes del gobierno, a menudo hablaban con consultores que informaban a sus gerentes y accionistas de la empresa. El impulso hacia la privatización se extendió a USAID durante la administración Reagan, que estableció la Oficina de Empresas Privadas para alentar más asociaciones entre USAID y el sector privado.
Pero fue la administración Clinton la que finalmente realizó la revolución de Regan, afirmando que “la era del Gran Gobierno ha terminado”. Clinton implementó medidas estrictas basadas en el desempeño, subcontrató el diseño técnico y de programas de USAID y redujo el tamaño de la fuerza laboral federal. En la década de 1980, USAID contaba con cientos de ingenieros y expertos agrícolas. Para 2001, contaba con solo seis ingenieros y 16 expertos agrícolas.
Muchos expertos internos que anteriormente trabajaron en USAID se trasladaron a empresas del sector privado que obtuvieron contratos del gobierno de EE. UU. Sus paquetes de compensación a menudo eran mucho más lucrativos en el sector privado, a pesar de hacer un trabajo similar. A los pocos expertos que permanecieron en USAID a menudo se les pidió que abandonaran el trabajo diario de desarrollo y se concentraran en supervisar una cartera más amplia de proyectos y programas. Sus roles se volvieron gerenciales, con un enfoque en la auditoría de presupuestos y métricas de desempeño.
Estas tendencias solo se aceleraron durante las administraciones de Bush y Obama, que llevaron al sector privado a una mayor coordinación con USAID a través del mayor uso de asociaciones público-privadas.
La cartera de USAID también creció durante este tiempo, incluso cuando el número de su personal estaba disminuyendo. Entre 1990 y 2008, USAID fue testigo de reducciones de personal de hasta un 40%, mientras que la agencia pasó de administrar $5 mil millones a $8 mil millones durante el mismo período.
Las personas que trabajan en los países receptores de USAID también comenzaron a sentir el cambio.
“Cuando comencé a trabajar con USAID, las voces de los expertos técnicos eran fuertes”, dijo Mais, una experta jordana en género que ha estado trabajando con USAID durante décadas. (Ella pidió que no se revelara su nombre completo para poder hablar con libertad). “Ahora los auditores dominan las conversaciones”. En la práctica, esto significa que Mais pasa más tiempo discutiendo las métricas de rendimiento y menos tiempo discutiendo los resultados del mundo real. La agencia a menudo enfatiza resultados fáciles de medir, como la cantidad de mujeres que asistieron a la capacitación para el desarrollo de habilidades. Pero Mais argumenta que este enfoque en la auditoría de resultados fáciles de medir a menudo oscurece la falta de progreso real en temas como la participación de las mujeres en la fuerza laboral o la independencia financiera.
Estas empresas utilizan el dinero de USAID no solo para completar proyectos específicos sino también para cubrir sus gastos operativos. Para cuatro de los cinco principales contratistas de USAID, más del 50% de todas sus adjudicaciones históricas se han originado en USAID. Para el contratista más grande de USAID, Chemonics, alrededor del 95% de todas sus adjudicaciones son de USAID. Entre los cinco principales contratistas de USAID, cuatro son empresas con fines de lucro y solo una es sin fines de lucro.
USAID y su enorme presupuesto han estimulado una red de empresas, cabilderos, académicos y personal de logística que dejaría de existir sin la financiación del gobierno. Más del 85% de los contratistas de USAID se originan en los EE. UU. Mientras tanto, menos del 25% de la asistencia económica de los EE. UU. va directamente a los gobiernos receptores. USAID dirigió solo el 6% de su financiación a organizaciones con sede en países apoyados por USAID.
Estas empresas de consultoría se basan en un modelo de desarrollo de arriba hacia abajo que se puede empaquetar y exportar a todo el mundo. Objetivos amorfos como el empoderamiento de las mujeres y la lucha contra el extremismo violento se han transformado en “mejores prácticas” y “métricas de desempeño” que las burocracias gubernamentales pueden digerir fácilmente e integrar en el lenguaje contractual. Este enfoque resta importancia a la experiencia regional y aumenta la ventaja competitiva de los contratistas occidentales, que tienen redes de “consultores independientes” preparados para aplicar su metodología desde Albania hasta Zambia.
Los resultados a menudo desafían el sentido común. En 2021, Lydia Wilson escribió en New Lines sobre su experiencia como consultora en la lucha contra el extremismo violento en Oriente Medio. En sus reuniones con los gobiernos occidentales, se vio obligada a pasar por alto los factores dependientes del contexto que desencadenan la desilusión y promueven el extremismo, factores que incluían la política exterior en Oriente Medio. En cambio, los funcionarios del gobierno estaban ansiosos por ver conceptos nebulosos y dependientes del contexto como “extremismo” disfrazados de ciencia y trazados en gráficos.
Este enfoque pseudocientífico nace en parte de la política. “Abordar la corrupción que afecta a toda la sociedad no era una recomendación agradable, por lo que se eliminó por completo del mensaje”, recordó Wilson. “Y los donantes occidentales no están dispuestos a ofender a los aliados presionando por esta historia más honesta, a pesar de admitir la verdad de la queja”.
Según Zeid Qiblawi, ex consultor de desarrollo, estos enfoques “científicos” también impregnan los programas de empleo y desarrollo de habilidades, que a menudo se centran en la cantidad de personas capacitadas, en lugar de la cantidad de trabajos creados o personas empleadas. “Los proyectos e indicadores a menudo se configuran de una manera que se puede lograr fácilmente. En lugar de abordar el desempleo, realizarían muchas capacitaciones porque eso es mucho más fácil que el empleo”, dijo Qiblawi. “Eso es presentar buenos números para los donantes sin abordar las causas fundamentales del desempleo. No hay impacto en el mundo real, pero los números se ven bien”.
Para obtener acceso a las comunidades y completar proyectos de infraestructura en el extranjero, las empresas de consultoría occidentales dependen de redes complejas de subcontratistas, a quienes se les paga una fracción del valor total del contrato. La cadena de contratación y subcontratación consume la suma total de dinero que USAID asigna a cada proyecto, ya que las empresas a lo largo de la cadena alimentaria toman su parte de los gastos generales. Byron Dorgan, exrepresentante y senador de Dakota del Norte, describió esta práctica legal en Irak, diciendo:
Está la historia de un contrato para el aire acondicionado de un edificio en Bagdad. El contrato va a un subcontratista, que va a otro subcontratista, y un subcontratista de cuarto nivel. Y el pago del aire acondicionado resulta ser pagos a cuatro contratistas, el cuarto de los cuales instala un ventilador en una habitación. Sí, el contribuyente estadounidense pagó por un acondicionador de aire y, después de que el dinero pasa por cuatro manos como cubos de hielo viajan por la habitación, hay un ventilador instalado en una habitación en Irak.
Estas cadenas opacas de contratación y subcontratación son casi imposibles de rastrear, ya sea para periodistas o funcionarios gubernamentales. Por ejemplo, el Inspector General Especial para la Reconstrucción de Afganistán revisó los más de $17,700 millones que fluyeron del Departamento de Defensa, el Departamento de Estado y USAID a los contratistas entre 2007 y 2009, testificando que:
La plétora de contratos, los miles de millones de dólares involucrados, las decenas de miles de empleados de contratistas y las diferencias, incluidos los idiomas y los sistemas de mantenimiento de registros, se combinan con la escasez de funcionarios de contratación competentes y concienzudos y representantes técnicos/de supervisión.
Para los periodistas, entender la cadena de contratos es aún más difícil. En Haití, un periodista que trabajaba para The Nation presentó una solicitud de información sobre el trabajo de Chemonics según la Ley de Libertad de Información (FOIA). USAID proporcionó documentos que estaban muy redactados, explicando que “divulgar la información… podría suscitar deliberadamente acusaciones falsas… y causar conflictos dentro de las comunidades objetivo”. USAID también señaló que “la divulgación de la información… probablemente provocaría manifestaciones y crearía un entorno inseguro”.
Estas cadenas de contratación y subcontratación también subestiman a los expertos locales e impiden que las instituciones locales se fortalezcan. Las firmas consultoras occidentales a menudo contratan instituciones locales como subcontratistas solo después de que los proyectos han sido diseñados y están listos para su implementación.
Las diferencias salariales también reflejan la infravaloración de la experiencia localizada. En una investigación realizada por el Consejo de Investigación Económica y Social, los trabajadores humanitarios locales recibieron cuatro veces menos que sus contrapartes internacionales por realizar un trabajo similar. La proporción aumentó a nueve veces menos entre los trabajadores de Papúa Nueva Guinea y las Islas Salomón. Los salarios de los expatriados versados en la pedagogía y la jerga del desarrollo aumentan con bonificaciones por “pago por dificultades económicas”, el término utilizado para describir países donde las condiciones de vida son sustancialmente inferiores a las de los EE. UU.
Además, las diferencias salariales entre las empresas de desarrollo occidentales y locales crean su propia fuga de cerebros, lo que debilita las instituciones locales. Los expertos que trabajan para firmas consultoras locales o gobiernos locales pueden desbloquear salarios más altos y viáticos generosos al trabajar para firmas consultoras occidentales en el extranjero. En un informe preparado para USAID, un líder filipino describió cómo estas dinámicas debilitan las instituciones locales:
Cuando DAI [Development Associates International] u otros similares abandonan el país, no dejan una brecha de capacidad. De todos modos, la capacidad era local: el corazón del problema es el salario. La tendencia de alguien que trabajó para una ONGI [organización no gubernamental internacional] o un gran contratista estadounidense es mudarse y ascender, y no regresar. Es por eso que encuentras filipinos ejecutando proyectos en muchos otros países. Las organizaciones locales aquí no pueden permitírselos.
Como resultado, los países en desarrollo dependen cada vez más de empresas privadas que tienen intereses diversos que abarcan electricidad, transporte, consultoría de gestión, banca, finanzas, gestión de reformas económicas y privatizaciones, y servicios militares y relacionados con la seguridad.
Detrás de la confianza de USAID en los contratistas occidentales está la desconfianza hacia las instituciones y empresas del mundo en desarrollo. En países donde el estado de derecho es débil y la corrupción es rampante, USAID duda en entregar dinero directamente al gobierno receptor. Pero los propios contratistas occidentales tienen un historial pésimo, con ejemplos de mal desempeño o abusos que abarcan los proyectos de USAID en Haití, Pakistán, Afganistán y otros lugares.
Según exfuncionarios de USAID entrevistados para este artículo, los miembros del Congreso a menudo elogian la subcontratación del trabajo de desarrollo a estas empresas. “Cuando vayamos a la colina, discutiremos, ‘Oye, por favor danos más dinero el próximo año. Mire todas las grandes cosas que estamos haciendo con las universidades de los EE. UU. y mire nuestras asociaciones con las empresas de los EE. UU.’”, dijo un exfuncionario de USAID que trabajó en la sede de la agencia en Washington, DC “Los proyectos son más populares en la colina cuando el dinero es volver a los EE. UU. frente al extranjero. Ese fue un gran tema de conversación. Depende de su audiencia, pero muchas veces los miembros del Congreso simplemente no entienden el desarrollo en absoluto, y el cabildeo al 100 por ciento juega un papel”.
Al mismo tiempo, han surgido empresas que se benefician por igual de la guerra, reconstruyen áreas devastadas por la guerra y promueven el desarrollo en tiempos de paz. Desde el comienzo de la invasión estadounidense de Irak en 2003, la contrainsurgencia se entrelazó con el desarrollo, a menudo bajo el pretexto del progresismo. En su “Visión para el Irak posconflicto”, la administración Bush usó los contratos de USAID para demostrar su determinación de mejorar la calidad de vida en Irak, incluso cuando planeó su invasión equivocada. El documento de estrategia incluía planes para reconstruir los sistemas de agua, carreteras, puertos, hospitales y escuelas de Irak en un plazo de 18 meses. USAID comenzó a solicitar ofertas valoradas en hasta $900 millones de empresas estadounidenses precalificadas para completar la reconstrucción del país. “Estamos tratando de hacer algo inusual,
Los únicos proveedores precalificados para solicitar los lucrativos contratos de reconstrucción y cumplir con los requisitos de seguridad del gobierno de EE. UU. eran estadounidenses. Estas empresas estadounidenses incluían Bechtel Group, Fluor Corporation, Halliburton Co., Kellogg Brown & Root, Louis Berger Group y Parsons Corporation.
Todas estas empresas estadounidenses tenían estrechos vínculos con los políticos que tomaron la decisión de invadir. Por ejemplo, Bechtel y sus 
empleados contribuyeron $1.3 millones a candidatos federales de 1999 a 2002. El vicepresidente senior de la firma, Jack Sheehan, también estaba en la Junta de Política de Defensa, que aconsejó al Pentágono que siguiera adelante con su invasión.
Posteriormente, USAID otorgó a Bechtel USD 1800 millones en contratos de infraestructura para reconstruir los sistemas de alcantarillado, electricidad y agua en Irak. Al final, Bechtel se fue de Irak sin poder completar más de la mitad de estos proyectos y con 52 de sus trabajadores muertos, la mayoría de los cuales eran iraquíes.
El uso de contratistas para reconstruir Irak obstaculizó el éxito y la velocidad de la reconstrucción. Pero los efectos sobre las instituciones iraquíes fueron más perniciosos, ya que la estrategia de USAID de externalizar la reconstrucción a empresas estadounidenses dejó a las empresas iraquíes como observadores pasivos.
Incluso cuando USAID privilegiaba a estas empresas estadounidenses para la reconstrucción de Irak, abriendo las licitaciones a este grupo selecto de proveedores precalificados, los funcionarios estadounidenses estaban despojando a las industrias iraquíes de sus protecciones. Michael Fleisher, jefe de desarrollo del sector privado de la Autoridad Provisional de la Coalición, irónicamente explicó a un grupo de empresarios iraquíes que “las empresas protegidas nunca, nunca se vuelven competitivas”.
Desde el 11 de septiembre, el sector privado ha tomado nota de la ventaja estratégica de fusionar las funciones militares y de desarrollo. Las principales empresas militares y de seguridad han adquirido empresas de desarrollo para expandir sus ofertas, incluida la adquisición de ARD por parte de Tetra Tech, la adquisición de IRG por parte de L-3 Communications y la adquisición de ACE por parte de AECOM.
Muchas de estas empresas del sector privado que se benefician del desarrollo también han contribuido a los problemas que ahora se les paga para solucionar. Por ejemplo, Chemonics y American Rice fueron subsidiarias de la misma corporación, ERLY Industries, hasta 1999. American Rice se beneficia exportando su arroz subsidiado por los contribuyentes a Haití y socavando los mercados locales. Como resultado, la agricultura haitiana ha sido demolida y el país sufre cada vez más inseguridad alimentaria. Mientras tanto, la antigua subsidiaria de ERLY Industry, Chemonics, obtuvo un contrato multimillonario de USAID a partir de 2006 para monitorear la seguridad alimentaria en Haití a través de la Red de Sistemas de Alerta Temprana de Hambruna. Chemonics también ha distribuido semillas híbridas de maíz y vegetales de Monsanto en todo Haití, que fueron tratadas con pesticidas prohibidos en los EE. UU.
En otros casos, USAID implementa proyectos para mitigar el impacto de las políticas exteriores estadounidenses. Las sanciones estadounidenses han llevado a que haya menos plataformas de comunicación digital disponibles en Cuba. Pero después de la Primavera Árabe, el gobierno de EE. UU. se dio cuenta de la importancia de las redes sociales para fomentar la disidencia. Para sortear el impacto de sus propias sanciones, USAID pagó a un contratista para construir una nueva plataforma en Cuba llamada ZunZuneo. Esto fue descubierto luego por los cubanos en un bochornoso episodio que también puso al descubierto la naturaleza política de la USAID.
Varias administraciones presidenciales han intentado reformar USAID. Más recientemente, Samantha Power ha dicho que USAID destinará el 25 % de los fondos de la agencia a organizaciones con sede en países apoyados por USAID. Antes de esto, la administración Trump jugó con la idea de que el Departamento de Estado se hiciera cargo de la agencia de desarrollo semiindependiente. Antes de eso, la administración Obama lanzó la iniciativa USAID Forward y el “viaje hacia la autosuficiencia”, cuyo objetivo era dirigir el 30 % de la ayuda a socios locales.
Todos estos intentos han fracasado en reducir el complejo industrial de ayuda. Además, las empresas de desarrollo están aprovechando una defensa para frustrar cualquier intento de reforma. En 2011, Chemonics se unió a otros 50 contratistas de desarrollo estadounidenses para formar el Consejo de Empresas de Desarrollo Internacional (CIDC, por sus siglas en inglés), que gasta miles de dólares en presionar al Congreso contra un modelo de transferencia de efectivo de ayuda exterior. En cambio, CIDC promueve un enfoque de asistencia técnica en el que sus consultores siguen siendo relevantes.
El énfasis en el “desarrollo de capacidades” y la “asistencia técnica” es estratégico y se alinea con el enfoque de Power en la localización, que implica capacitar a las personas y fortalecer las instituciones en los países en desarrollo para que tomen el control de su propio desarrollo. Pero como el desarrollo de capacidades estimula su propia pedagogía esotérica, el resultado es probablemente una continuación del complejo industrial de ayuda descontextualizado, en el que la experiencia fluye de norte a sur.
A pesar de los problemas sistémicos discutidos anteriormente, USAID apoya la compra de anticonceptivos, combate la malaria, trata el VIH/SIDA y realiza otras contribuciones positivas en todo el mundo. Pero el afán de lucro integrado en muchos de sus programas va en contra de su misión: poner fin a la necesidad de asistencia para el desarrollo de USAID.
USAID tiene experiencia en la búsqueda de otros modelos de desarrollo, con cierto éxito. En Senegal, la agencia pasó de ser contratistas con fines de lucro a asociarse con el gobierno senegalés para construir nuevas escuelas. Mientras que costó $425,000 por escuela a través de contratistas estadounidenses, el gobierno de Senegal pudo construir escuelas por $200,000.
Es probable que los enfoques que fortalezcan las instituciones locales y los miembros del personal den mejores perspectivas. Esto significa traducir los programas e iniciativas de USAID en formatos que sean accesibles para organizaciones locales más pequeñas en países en desarrollo. El enfoque excesivo en el cumplimiento ha actuado como una barrera para estas pequeñas empresas, que carecen de equipos de abogados y cabilderos de alto poder. USAID puede comenzar a desmantelar el complejo industrial de ayuda otorgando subvenciones de menor escala a empresas locales y apoyándolas ayudándolas a desarrollar su capacidad financiera. Pero para hacer esto, USAID deberá aumentar su personal y reconstruir su propia capacidad interna.
USAID también debería reconocer la imposibilidad de lograr resultados de desarrollo dentro de uno o dos años. Los programas que se enfocan en el largo plazo (10 años) tienen más probabilidades de generar un cambio sistémico. Los programas a largo plazo también ayudarán a las organizaciones locales a desarrollar su propia capacidad, sin enfrentar una crisis existencial cada pocos años.
Los esfuerzos actuales de USAID para localizar el desarrollo a menudo dejan a las organizaciones locales en un estado de limbo, sin saber si sus proyectos serán renovados. Esto ha mantenido el negocio de Mais débil y dependiente de las empresas occidentales para los subcontratos. Después de trabajar en el empoderamiento de las mujeres en la región árabe durante décadas, espera tener más voz en los esfuerzos de desarrollo de USAID.
“Dar vida a la localización significa ponernos en los directorios donde se toman las decisiones”, dijo Mais en su oficina en Amman, Jordania. “Significa romper estas dinámicas de poder”.
*Becaria no residente en New Lines Institute for Strategy and Policy y ex becaria de investigación Fulbright en Jordania. Publicado en New Lines Magazine